Vom Maschinenbau in die IT

Begonnen hat meine Karriere mit einem klassischen Maschinenbaustudium an der TU Chemnitz, wo auch die Produktentwicklung nach dem klassischen Wasserfallprinzip gelehrt wurde. Bei meinem Berufseinstieg in die Industrie war das Projektmanagement schnell Teil meiner Konstruktions- bzw. Entwicklungstätigkeit. Wie im Maschinenbau üblich, erfolgte die gesamte Planung und Durchführung des jeweiligen Entwicklungsprojektes nach der klassischen, oben erwähnten, Methode.

Im weiteren Verlauf meines beruflichen Werdegangs wechselte ich an ein Forschungsinstitut, an welchem die Softwareentwicklung für die dazugehörigen Maschinen, agil nach Scrum erfolgte, während die Hardwareentwicklung klassisch geprägt war. Die Kombination aus Hard- und Software zur Fertigstellung des jeweiligen Entwicklungsprojektes führte immer wieder zu Spannungsfeldern, da sich nach meinem damaligen Kenntnisstand die agilen Projektmethoden nur schwer mit den klassischen Projektmethoden kombinieren ließen. Gerade am Ende der jeweiligen Prototypenentwicklung, bei der die Software mit der entsprechenden Hardware verheiratet wurde, kam es immer wieder durch Sprintplanungen zur Nichtverfügbarkeit von Ressourcen, welche den klassischen Projektablauf gestört haben und somit die Fertigstellung bzw. Auslieferung der Maschinen verzögerte, bis die Ressourcen nicht mehr im Sprint gebunden waren.

Nach meiner persönlichen Weiterentwicklung, welche mich zur ORDIX AG führte und damit näher an die agilen Projektmethoden brachte, konnte ich das oben aufgeführte Spannungsfeld aus einem anderen Blickwinkel betrachten. Dies wurde durch die entsprechende Schulung „Hybrides Projektmanagement“ unterstützt und ich konnte in meinem aktuellen Kundenprojekt die Spannungsfelder zwischen agilem und klassischem Projektmanagement auflösen und die Vorteile aus beiden Welten zum Gewinn des Projektes nutzen. Dies besteht beispielsweise auf der einen Seite in der Anpassungsfähigkeit auf Kundenbedürfnisse sowie klar festgelegten Arbeitsschritten und damit einhergehender Transparenz auf der anderen Seite.

Herausfordernd in diesem Projekt war die Ertüchtigung eines Rechenzentrums. Im Besonderen das Handling der Hardware, von der Bestellung bis zur Inbetriebnahme, da dies streng nach dem Wasserfallmodell erfolgt. Die Entwicklung der Software zum Tracking bzw. Monitoring der Vorgänge wird hingegen agil durchgeführt. Insgesamt ist das Projekt durch immer neue Herausforderungen und Ziele geprägt, welches eine „steife“ klassische Struktur nicht erlaubt, da der Fokus „Scope“ des Teilprojektes z. B. um das Thema „Change“ erweitert wurde. Es kommt aus meiner Sicht, sehr nahe an PRINCE2 heran, wird aber klassisch mit Meilensteinen verwaltet.

Die IT ist immer agiler geprägt und auch in anderen Bereichen gewinnt die Agilität an Popularität. Durch meinen Werdegang vom Maschinenbau, der klassisch geprägt ist – hin zu den agilen Methoden in der Softwareentwicklung – habe ich beide Seiten kennen und lieben gelernt. Gerade an den Stellen, an denen sich Hard- und Software begegnen, sollten die Synergien aus beiden Welten genutzt werden.

Verdeutlichen lässt sich dies an der Neuentwicklung eines Cloudservices. Der Cloudservice wird im Unternehmen agil entwickelt und hat daher einen fixen Fertigstellungstermin. Vom Umfang her sind die Ziele bzw. die Anforderungen jedoch variabel und können auch Anpassungen während der Entwicklung unterliegen. Durch die Anpassung der Ziele während der Entwicklung erhöhen sich die Ressourcenanforderungen an die benötigte Hardware. Die entsprechende Hardware unterliegt dem Bestellprozess, der klassisch verläuft. Hierdurch sind jedoch sowohl der Umfang als auch der Termin der Inbetriebnahme der Hardware bekannt und es kann ein neuer Termin für das „Go-live“ des Services festgelegt und agil weitere Anforderungen an den Cloudservice realisiert werden.

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