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Change-Management – Was ist das und warum brauche ich es?

Wenn ich Sie frage, was Sie unter dem Begriff „Change-Management“ verstehen, was wäre Ihre Antwort? Aus meiner Erfahrung gibt es mehr als eine korrekte Antwort auf diese Frage. Mein damaliger Mathematik-Professor an der Fachhochschule hatte eine spezielle Bezeichnung für solche Begriffe. Er sagte damals immer, dass ein Begriff „heftigst überladen“ sei, wenn unterschiedliche Bedeutungen in unterschiedlichen Kontexten existieren.

Kommen wir zurück zum Change-Management und analysieren diesen Terminus. Change ist ein englisches Substantiv. Es hat viele Bedeutungen, wie Änderung, Veränderung, Wechsel, Umstellung oder auch Kleingeld, Münzgeld. Weiterhin ist „to change“ ein Verb, welches als verändern, wechseln, umstellen oder umziehen übersetzt werden kann. Das macht es nicht einfach, die richtige Bedeutung zu bestimmen. Beim Wort Management ist es etwas simpler. Zum einen ist dieser Anglizismus im deutschen Sprachgebrauch verankert und zum anderen bedeutet der Begriff Steuerung, Verwaltung, Führung und Leitung.

Eine mögliche plausible Bedeutung ist „die Steuerung der Veränderung“, jedoch wäre „Verwaltung des Münzgeldes“ im Finanzsektor ebenso plausibel. Wir als ORDIX haben zwar Kunden im Finanzsektor, sind jedoch selbst ein Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen für Projekte. Da unser bevorzugter Kontext das Projektmanagement ist, ziehen wir die erste Variante in die nähere Betrachtung.

Es geht also um Veränderung und wie diese gesteuert werden soll. Aber um welche Veränderung handelt es sich? Hier kommt es wieder auf den Kontext an. Ein Projekt ist an sich etwas Neues, also eine Veränderung vom Status quo. Wäre also Projektmanagement eine Art von Change-Management? Nein, denn im Projektmanagement wird die Umsetzung einer oder mehrerer Änderungen sowie Anpassungen von Prozessen oder Aktivitäten geplant, die geschäftlich getrieben werden. Change-Management wird unter anderem im Projektumfeld genutzt, um Auswirkungen auf die Assets, Ressourcen oder Stakeholder zu steuern. Dafür wird in der klassischen Projektinitialisierung ein Changemanagement-Ansatz definiert, um standardisiert auf Änderungswünsche während der Projektlaufzeit reagieren zu können.

Im IT-Prozessframework ITIL V3, das stark auf Prozesse fokussiert ist, wird Change-Management als Prozess im Service Lifecycle der Service Transition beschrieben. Das Ziel dieses Prozesses ist, das mit Änderungen verbundene Risiko zu minimieren. ITIL definiert eine Änderung als „das Hinzufügen, Ändern oder Entfernen von etwas, das sich auf IT-Services auswirken könnte“. Dazu zählen Änderungen an der IT-Infrastruktur, an Prozessen, Dokumenten, Lieferanten-schnittstellen usw.

ITIL V3 unterscheidet zwischen drei verschiedenen Arten von Changes:

  • Standard Changes: Vorautorisierte, risikoarme Changes, die einem bekannten Verfahren folgen.
  • Notfall Changes: Changes, die sofort umgesetzt werden müssen, zum Beispiel um einen Major Incident zu beheben.
  • Normale Changes: Alle anderen Changes, die keine Standard Changes oder Emergency Changes sind. 

In der neueren Version ITIL V4, die den Fokus anstatt auf Prozesse nun auf Praktiken legt, wurde Change-Management in Change Enablement umbenannt, jedoch ist der Ansatz sehr ähnlich.

Die beiden genannten Varianten von Change-Management sind darauf fokussiert, dass die Änderungen technisch als auch prozessual geregelt ablaufen. Jedoch wird hier nicht auf Transformationen bzw. die emotionalen Aspekte eingegangen. In seinem Artikel im Harvard Business Review „Leading Change: Why Transformation Efforts Fail „, aus dem Jahr 1995, geht John P. Kotter mehr auf diesen Aspekt ein. Kotter skizziert darin acht typische Fehler, die seiner Meinung nach den hohen Anteil gescheiterter Transformationsprojekte erklären:

  • Fehlen eines anfänglichen Gefühls für die Dringlichkeit
  • Fehlen einer starken Koalition, die den Wandel an der Spitze leitet
  • Fehlen einer Vision
  • Mängel in der Kommunikation
  • Fehlende Antizipation der Hindernisse
  • Zu langfristige Perspektive
  • Tendenz, den Sieg zu schnell zu beanspruchen
  • Unterschätzung des Gewichts der Unternehmenskultur
Im Laufe der 2000er haben weitere Studien, wie die IBM Studie zum Change-Management von 2006 und Beiträge von Change-Management Expert:innen zu einem strukturierten Ansatz des Change-Managements geführt. Die ursprünglichen Modelle von Lewin und Kotter wurden in die folgenden fünf Phasen aufgeteilt: Bedarf identifizieren, Führungsteam aufbauen, Strategie entwickeln & kommunizieren, Veränderungen umsetzen und Veränderungen leben. Durch stetige Kommunikation und Partizipation von Mitarbeitenden in diesen Phasen ist es möglich, negative Auswirkungen, wie Produktivitätseinbruch oder „Resistance to Change, von Veränderungen abzuschwächen.

Fazit

Wie Sie sehen, kann die eingangs gestellte Frage nicht eindeutig beantwortet werden, denn je nachdem in welchem Umfeld die Veränderung angestrebt wird, gibt es unterschiedliche Ansätze von Change-Management. Die Kenntnis über diese Ansätze erhöht die Wahrscheinlichkeit einen erfolgreichen Abschluss von Veränderungen, Projekten oder Transformationen zu erreichen. 

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Senior Projektmanager bei ORDIX

 

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Sonntag, 14. Juli 2024

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