Wieso “agil” für die IT zur Notwendigkeit wird

In der heutigen Welt ist so gut wie alles und jeder miteinander vernetzt. Dies ermöglicht es, fast ohne Verzögerungen WhatsApp-Nachrichten um die halbe Welt zu senden oder Filme aus anderen Ländern zu streamen. Im Jahre 2010 waren knapp 2 Mrd. Nutzer im Internet online, 2018 waren es bereits knapp 3.9 Mrd.¹ Zu dem Zeitpunkt der Erstellung dieses Blog-Artikels existieren 4.3 Mrd. Internetnutzer weltweit.² Die Informationen der Menschheit verdoppeln sich alle fünf bis zwölf Jahre.³ Das Internet und seine Möglichkeiten stellt den Menschen und mittlerweile auch Maschinen Informationen in Echtzeit zur Verfügung.

Informationstechnologie (IT) ist längst nicht mehr nur ein Unterstützungsprozess des täglichen Handelns. Ohne IT würden viele Institutionen heute nicht funktionieren. Kraftwerke, Krankenhäuser, Banken, öffentliche Verwaltungen, Unternehmen u.v.m. sind abhängig von ihrer digitalen Infrastruktur. Unternehmen in der freien Wirtschaft müssen sich darüber hinaus im Markt positionieren und Wettbewerbsvorteile schaffen, um langfristig überleben zu können. Wenn sich die IT als Wirbelsäule eines Unternehmens verändert, so sollte sich das Unternehmen ebenfalls entwickeln. In einem anderen Kontext erkannte Charles Darwin bereits, dass nicht der Stärkste überlebt, sondern der Anpassungsfähigste. Dieses Konzept ist auf die digitale Entwicklung übertragbar. Wir müssen uns anpassen und entwickeln, um erfolgreich bleiben zu können. Der Anpassungsfähigste überlebt.

Seit hunderten Jahren werden Projekte klassisch durchgeführt. So planten und bauten die Ägypter bereits Pyramiden, die Amerikaner ein transkontinentales Eisenbahnsystem oder die Berliner einen Hauptstadtflughafen. Diesen Projekten lagen klare Anforderungen zugrunde und oft war ebenfalls die Methodik zur Zielerreichung bekannt. Ralph Stacey beschreibt dies als komplizierte Projekte. Im Verlauf des 20. Jahrhunderts entwickelten sich aus den gewonnenen Erfahrungen klassische Vorgehensmodelle (Wasserfallmodell, V-Modell, etc.), welche den Fokus auf die Vorhersehbarkeit eines Produkts, der Planbarkeit, Sicherheit und Qualität des Projektgegenstandes legen.

Die globale Vernetzung hat zur Folge, dass wir nun in einer VUCA-Welt leben. Das Akronym für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität fasst die Herausforderungen für Unternehmen in dieser zunehmend digitalisierten Welt zusammen. Durch VUCA wird eine zunehmend schnellere Entwicklung, unklarere Anforderungen, komplexere Ursache-Wirkung-Zusammenhänge und eine steigende Widersprüchlichkeit beschrieben.⁴ Mittel zur Zielerreichung sind ebenfalls zunehmen häufiger unbekannt. „Best Thinking" statt „Best Practice" lautet die Devise. Stacey fasst die Eigenschaften unter Projekten komplexer Natur zusammen. Diese – grundsätzlich unplanbaren – Herausforderungen lassen sich nicht durch ein klassisches Projektmanagement bewältigen.

Stattdessen werden hierfür inkrementelle und iterative Ansätze benötigt. Das agile Projektmanagement (bzw. präzise: Produktmanagement) stellt durch kurze Feedback-Zyklen, schnelle Time-To-Market-Phasen und kurzfristige Anpassungspunkte eine geeignete Lösung für komplexe Probleme dar. Ursprünglich (zwischen 1948 und 1975) von Toyota entworfen, hat sich das Lean Management ("schlankes Management") und die Just-In-Time-Produktion heute zu einem etablierten Standard in der Produktion von Waren und Gütern entwickelt.

In den 1990er Jahren entstanden bereits erste Ansätze einer agilen Softwareentwicklung (RAD, UP, DSDM, …). Bis 1993 trug Jeff Sutherland Ergebnisse eines Harvard Business Reviews zusammen, in dem die Begründer des Lean Managements (Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka) einen neuen Ansatz der Produktentwicklung beschreiben. Ken Schwaber übertrug Sutherlands Ansatz schließlich auf Softwareentwicklung und veröffentliche 1997 das Framework „Scrum". Im Jahr 2001 fanden sich schließlich 17 Softwareentwickler in Utah, USA zusammen und entwickelten das „agile Manifest", ein Dokument, welches alle Prämissen, Prinzipien und Denkweisen für ein agiles Vorgehen festhält. Dies sind nur einzelne Auslöser für die heutige Bekanntheit der Agilität.

Prof. Ayelt Komus betrachtet zusammen mit der Hochschule Koblenz alle zwei Jahre den aktuellen Stand der Agilität in Unternehmen und fasst seine Ergebnisse in der kostenlosen Studie „Status Quo Agile" zusammen. Dabei lässt sich in den vergangenen drei Publikationen (i.d.J. 2012, 2014, 2016) ein genereller Trend weg von der Reinform des klassischen Projektmanagements (2016: 12% Nutzung) hinzu selektiver Anwendung geeigneter Vorgehensmodelle (2016: 31%) erkennen. Die Verwendung eines hybriden Modells ist dabei die bevorzugte Variante (2016: 37%). Durchgängig agile Projekte betreiben noch 20% aller Befragten.

Dabei wird Scrum nach wie vor von agilen Anwendern bevorzugt (>80% Nutzung). IT-Kanban hat über die Jahre einen leichten Anstieg in der Popularität verzeichnet (2012: ~55% und 2016: ~60%). Lean ist ebenfalls seit 2012 (knapp 40%) bis 2016 (~45%) gestiegen, knapp gefolgt von DevOps (2016: ~35%). Die Nutzung von Design Thinking hat sich ebenfalls gesteigert (2012: ~25% und 2016: ~35%). Agile Techniken wie das Daily Scrum (auch ‚Daily Stand-Up') oder Sprint Retrospektive sind beliebte Mittel zur Optimierung klassischer Projekte. Viele Projekte besitzen auch ein Kanban-Board zur Visualisierung des Arbeitsflusses und zur Schaffung von Transparenz innerhalb des Projektteams und auch darüber hinaus. Auch in klassischen Projekten können agile Techniken wie zB tägliche Status-Updates oder Visualisierungen in Form eines Project Canvas oder Kanban-Boards von Vorteil sein.

Im Internet und auch in Projektmanagementmagazinen lese ich ständig „Klassisch vs. Agil; Was ist besser?". Wieso wird hier andauernd und immer noch polarisiert? Warum nicht einfach „Klassisch und Agil" - das Beste aus beiden Welten miteinander kombinieren? Ein hybrides Projektmanagement als Lösung bedeutet, den besten Weg für das eigene Projekt zu gehen.

Wie Sie dies schaffen, erfahren Sie in dem ORDIX-Seminar Hybrides Projektmanagement. Sie erhalten in dem Seminar einen Leitfaden, den Sie bei der Kombination mehrerer Methoden aus beiden Welten nutzen können, um ein bestmögliches Projektergebnis zu erzielen. Weiterhin profitieren Sie von jahrelangen Erfahrungen im Umgang mit verschiedenen Vorgehensmodellen und lernen, wie Sie typische Fehler direkt vermeiden können, um im Projekt direkt Erfolge zu erzielen.